Amy Edmondson เขียน ทิพย์นภา หวนสุริยา แปล Bookscape พิมพ์ 

หนังสือเล่มนี้ Edmondson ศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัยธุรกิจ ฮาร์วาร์ด นำเสนอเรื่อง “ความปลอดภัยเชิงจิตวิทยา” ที่สำคัญมากในโลกที่ความรู้และนวัตกรรมเป็นส่วนสำคัญสำหรับความสำเร็จขององค์กร และในทางกลับกัน การไม่มีความปลอดภัยเชิงจิตวิทยาก็ทำให้องค์กรหลายแห่งล้มเหลวได้เช่นกัน 

Edmondson เล่าให้ฟังว่า งานในวันนี้พนักงานส่วนใหญ่ใช้เวลาทำงานร่วมกับผู้อื่นเพิ่มขึ้น 50% จากเมื่อ 20 ปีก่อน การจ้างคนที่ทำงานเก่งอย่างเดียวจึงไม่พออีกต่อไป ต้องเป็นคนที่ทำงานร่วมกันกับคนอื่นเป็นด้วย

เขาบอกว่าการทำงานเป็นทีมเป็นศิลปะแบบหนึ่ง เพราะการทำงานเป็นทีม ต้องการความสามารถในการสื่อสาร การประสานงานกับคนที่สามารถก้าวข้ามความแตกต่างหลากหลายของความเชี่ยวชาญ สถานะ และระยะทางให้ได้

หนังสือเล่มนี้มีตัวอย่างสนุกๆ หลายเรื่องที่ทำให้เห็นว่า การไม่มี “ความปลอดภัยเชิงจิตวิทยา” ทำบริษัทพังได้เลย อย่างเคสของบริษัทโฟล์คสวาเกน ที่มีคดี “ดีเซลเกต” ที่หลอกลวงว่า รถโฟล์คสวาเกน ปลอมข้อมูลการปล่อยมลพิษรถยนต์เพื่อให้ผ่านเกณท์มาตรฐานและมาใช้โฆษณาว่าเป็นรถยนต์ “พลังดีเซลสะอาด” ย้อนไปดูวัฒนธรรมการทำงานของบริษัทที่ถูกขับเคลื่อนด้วยความกลัวและการข่มขวัญ ผู้บริหารโฟล์คหลายคนที่ทำงานสืบทอดกันมาใช้เทคนิคเดียวกันในการตั้งโจทย์การทำงานที่กดดันทีมและ “ปรี๊ดแตก” ใส่ทีมเป็นประจำ ทำให้ทีมงานไม่กล้ารายงาน “ข่าวร้าย” ไม่พูดข้อเท็จจริง และไปไกลถึงการโกหก ปลอมแปลงข้อมูลเพื่อเอาตัวรอดในองค์กร 

ในอีกด้านหนึ่ง ตัวอย่างที่ดีสำหรับการสร้างความปลอดภัยเชิงจิตวิทยาอย่าง บริษัท Pixar ที่ทำภาพยนตร์ Toy Story และอีกหลายเรื่องที่ได้ทั้งเงินและคำชื่นชม ผู้ก่อตั้งพิกซาร์ Pixar เล่าใหฟังว่า “หนังดราฟแรกๆ ของเราทุกเรื่องห่วยหมด” อย่าง Toy story ก็เลี่ยนและน่าเบื่อ แต่ในบริษัทมีกลุ่ม “Braintrust” ซึ่งเป็นคนกลุ่มเล็กๆ เจอกันเรื่อยๆ เพื่อประเมินภาพยนตร์ที่อยู่ในกระบวนการสร้าง ให้ฟีดแบคที่ตรงไปตรงมากับผู้กำกับ และช่วยแก้ปัญหาในการสร้างสรรค์ก่อนที่หนังจะเริ่มเดินไปผิดที่ผิดทาง คีย์หลักของเรื่องนี้ส่วนผสมหลักของสูตรนี้คือ “ความจริงใจ” ซึ่งแบบว่าเค้าก็เล่าให้ฟังเหมือนกันว่าความจริงใจแม้จะเรียบง่ายแต่ไม่เคยทำได้ง่ายๆ เลย

วัฒนธรรมในกลุ่ม “Braintrust” มีทริกที่น่าสนใจ อย่างเช่น การให้ฟีดแบ็กต้องสร้างสรรค์เกี่ยวกับตัวงานไม่ใช่ตัวบุคคล คนสร้างก็จะไม่ปกป้องตัวเองหรือเอาคำวิจารณ์มาเป็นประเด็นส่วนตัว  ข้อคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะไม่ใช่คำสั่งและไม่มีความหมายในเชิงบังคับ สุดท้ายจริงๆ แล้วผู้กำกับที่รับผิดชอบเรื่องนั้นๆ จะยอมรับหรือไม่ยอมรับเป็นอีกเรื่องหนึ่ง ฟีดแบ็กที่ตรงไปตรงมาไม่ใช่การจับผิด แต่ต้องมาจากมุมของความเข้าอกเข้าใจ ซึ่งจะความเข้าอกเข้าใจกันได้ต้องผ่านกระบวนการนี้ในบทบาทที่หลากหลาย คือ ทั้งได้ให้และรับฟีดแบ็ก

แต่สำหรับองค์กรทั่วไป เป็นเรื่องปกติที่คนส่วนใหญ่ต้องมั่นใจจริงๆ ถึงจะกล้าพูด เพราะคนเราถูกฝึกให้กลัว กลัวทำผิด ในสังคมของเราทำให้คนง่อยเปลี้ย เพราะตั้งแต่อนุบาลเราถูกสอนให้หาคำตอบที่ถูกต้อง แทนที่จะเรียนรู้วิธีการล้มเหลว วิธีการทดลอง เพื่อปูสู่เส้นทางการคิดเชิงนวัตกรรมและการคิดด้วยตัวเอง  ในมุมขององค์กรจึงต้องสร้างพื้นที่ที่มีความปลอดภัยเชิงจิตวิทยา เพื่อทำให้คนที่มีภาวะขาดความมั่นใจได้กล้าพูดมากขึ้น และแม้จะมีความมั่นใจไม่มากเท่าไหร่ก็ตาม

ในเรื่องของความกลัว Edmondson บอกว่าเป็นอุปสรรคสำคัญ เพราะมันจำกัดความสามารถในการคิดและลงมือทำอย่างมีประสิทธิภาพ แม้แต่กับคนที่มีพรสวรรค์สูงสุด ผู้นำที่ดีจึงต้องเต็มใจรับหน้าที่ขจัดความกลัวออกไปจากองค์กร เพื่อสร้างสภาวะที่เหมาะแก่การเรียนรู้ พัฒนานวัตกรรม และการเติบโตไปร่วมกัน

หลายองค์กรขับเคลื่อนองค์กรด้วยความกลัว แต่ความกลัวไม่ใช่สิ่งจูงใจที่มีประสิทธิภาพ เพราะความกลัวเป็นตัวขัดขวางการเรียนรู้ มันดึงทรัพยากรและพลังงานของสมองที่ต้องใช้ในเรื่องความจำและประมวลผล และผลที่เลวร้ายคือ มันสร้างความเสียหายต่อคุณภาพของการคิดเชิงวิเคราะห์ ความคิดสร้างสรรค์ และการแก้ไขปัญหาไป 

ดังนั้น ความกล้าและความกลัว เป็นโจทย์สำคัญสำหรับวัฒนธรรมองค์กรที่ทำงานความรู้และนวัตกรรม ใครสนใจไปหาอ่านกันที่ https://bookscape.co เลยครับ